La puissance corporate, ou l'art de creuser sa propre tombe

La puissance est souvent confondue avec la solidité stratégique. La capitalisation boursière en est l’expression la plus visible mais aussi l’une des plus trompeuses. L’histoire montre que les firmes les plus dominantes déclinent rarement par manque de ressources mais bien par excès de certitudes. Ce texte interroge ce paradoxe : et si la puissance était moins un avantage durable qu’un piège stratégique ?

La capitalisation boursière : un révélateur imparfait de la puissance

La capitalisation boursière (market cap) constitue un indicateur agrégatif intéressant, bien que fondamentalement incomplet. Elle permet certes d’apprécier ce qu’une firme « vaut » sur les marchés financiers, mais aussi — et peut-être surtout — sa capacité à répondre simultanément aux exigences de court terme et à projeter une trajectoire stratégique crédible à long terme auprès de différentes catégories de parties prenantes.

Cette évaluation repose sur une combinaison instable : performance présente, anticipation de l’évolution future, et confiance accordée au récit stratégique de l’entreprise. Les firmes les plus capitalisées sont généralement celles qui semblent le mieux arbitrer cette tension permanente entre le présentisme financier — souvent accusé de sacrifier le long terme — et le travail stratégique, régulièrement soupçonné d’infidélité à l’urgence des marchés.

Pourtant, un constat s’impose rapidement.

L’instabilité chronique des firmes « puissantes »

Lorsqu’on observe les classements successifs des neuf entreprises les plus capitalisées — en 1989, 1999, 2009, 2014, 2021 et mars 2022 — une anomalie saute aux yeux : leur composition change sans cesse, et à un rythme soutenu. Ces organisations, pourtant considérées comme (sur-)puissantes et dotées de volumes de ressources colossaux, peinent à maintenir leur domination dans le temps.

Ce phénomène n’est pas isolé. Il est corroboré par d’autres données empiriques frappantes. Environ 10% seulement des entreprises figurant dans la première liste Fortune 500 publiée en 1958 existent encore en 2022. Plus révélateur encore : plusieurs firmes célébrées comme « les mieux gérées » et les plus puissantes des États-Unis dans Le prix de l’excellence (Peters & Waterman, 1982) ont fait faillite dans la décennie suivante.

Autrement dit, la puissance organisationnelle semble étonnamment périssable.

La puissance comme source paradoxale de fragilité

Ce constat interpelle. Comment expliquer que tant de firmes, après avoir atteint un sommet de puissance, rétrogradent ou disparaissent purement et simplement ? Si les causes sont multiples, la puissance elle-même apparaît de manière contre-intuitive comme un facteur central de déliquescence stratégique.

La notion de « puissance corporate » est rarement mobilisée explicitement dans le lexique stratégique des entreprises. Pourtant, elle s’avère heuristiquement féconde. En reprenant une conception aristotélicienne utile, la puissance peut être définie comme une potentialité de transformation. Elle peut être positive ou négative, endogène ou exogène, locale ou systémique.

Dans le monde de l’entreprise, cette potentialité dépend étroitement de la densité de ressources (actifs) et de capacités (savoir-faire) accumulées. Cette densité conditionne la capacité de la firme à transformer son modèle et à s’adapter aux exigences de son environnement. La puissance est donc le produit de succès passés et présents, fondés sur des recettes éprouvées et une stratégie ayant fait ses preuves.

Théoriquement, un effet cumulatif est attendu : la puissance entretient la puissance.

Quand la puissance rend myope

Dans la pratique, c’est souvent l’inverse qui se produit. La puissance tend à générer de la myopie stratégique et de l’inertie organisationnelle. La priorité devient la soutenabilité du succès en tant que tel, dans une logique endogamique, fermée aux signaux exogènes — en particulier ceux qui émergent hors des frontières traditionnelles de l’industrie.

L’incertitude est fréquemment invoquée pour justifier cette inertie, mais elle joue ici un rôle de paravent commode. Le problème est moins l’imprévisibilité de l’environnement que l’aveuglement produit par la volonté de reproduire une trajectoire victorieuse. Plus une entreprise devient puissante, moins elle remet en cause les fondements mêmes de cette puissance.

Les signaux annonçant un changement de logique dominante — voire la fin d’une industrie — sont ignorés, minimisés ou interprétés à travers des critères de succès désormais obsolètes. Pire encore, ils sont réinterprétés pour confirmer la validité des schémas existants. La recherche de sécurité, l’exploitation des recettes éprouvées et la reproduction du passé glorieux construisent progressivement les bases de l’échec futur.

La routinisation du succès comme auto-sabotage

Cette transposition mécanique du succès passé dans le présent — et par extension dans le futur — sème les graines d’un décrochage quasi inévitable. Les entreprises puissantes privilégient l’exploitation de ce qu’elles savent déjà très bien faire, au détriment de l’exploration de voies nouvelles, souvent disqualifiées par un vocabulaire révélateur : radicales,  risquées,  coûteuses.

C’est ici que le piège de la puissance se referme. En refusant de remettre en cause les bases de leur succès actuel, les organisations dominantes se condamnent à une trajectoire auto-référentielle. Elles ne sont pas victimes d’un choc exogène brutal, mais d’une lente auto-érosion stratégique.

BlackBerry, Blockbuster, Borders, Circuit City, Compaq, DEC, Kodak, Nokia, Pan Am, Polaroid, Tower Records ou Toys“R”Us illustrent cette dynamique. Toutes furent à la fois puissantes, pionnières et convaincues de la pérennité de leurs modèles.

Repenser la puissance comme levier de transformation

Pourtant, la puissance offre paradoxalement les meilleures conditions pour se transformer. La stabilité et le confort qu’elle procure pourraient être mobilisés comme une opportunité d’expérimentation, de déconstruction et de dénaturalisation du présent stratégique.

La puissance devrait servir à fissurer la doxa du succès, à perturber les certitudes organisationnelles et à financer des explorations marginales mais potentiellement décisives. En ce sens, elle pourrait devenir un levier de destruction créatrice interne — le moment le plus propice pour déranger la pensée dominante avant qu’elle ne se fossilise.

En théorie donc, plus une entreprise est puissante, plus elle est capable de se réinventer. En pratique, cette stabilité agit souvent comme un anesthésiant stratégique, transformant la puissance en faille structurelle.

Les rares exceptions — Microsoft, IBM, Intel — confirment cette règle. Leur longévité ne tient pas à l’exploitation prolongée d’un succès initial, mais à une capacité répétée, parfois douloureuse, à se remettre radicalement en question. La puissance ne les a pas sauvées ; leur usage non conservateur de la puissance, si.