Stratégie de retranchement

La stratégie de retranchement, distincte de la stratégie de redressement (turnaround), est l'ensemble des décisions par lesquelles une organisation réduit délibérément son périmètre d'activité, ses effectifs, ses coûts ou ses engagements de capital pour restaurer sa viabilité financière ou réorienter ses ressources vers ses activités les plus prometteuses. Elle se distingue du redressement en ce qu'elle n'est pas nécessairement une réponse à une crise existentielle mais plutôt un choix stratégique proactif. La vente ou fermeture d'activités qui ne contribuent pas positivement à la valeur de l'ensemble, la réduction des effectifs dans les fonctions non stratégiques, la cession d'actifs non essentiels pour libérer du capital, et le retrait de marchés (géographiques entre autres) où la position concurrentielle est insuffisante constituent autant de formes de retranchement.

Elle peut être combinée avec une stratégie de stabilité ou de croissance dans d'autres segments : General Electric sous Jack Welch prônait simultanément le retrait des activités où GE n'était pas dans le top trois mondial et l'investissement agressif dans celles où GE dominait.

Sa limite est la logique de spirale descendante : si le retranchement réduit l'échelle à un niveau insuffisant pour financer les capacités nécessaires à la compétitivité, il peut accélérer le déclin qu'il cherchait à enrayer. Autrement dit, le retranchement coupe des coûts et réduit le périmètre, mais certains coûts ne sont pas optionnels, ils sont nécessaires pour rester compétitif. Si on les coupe quand même, on affaiblit la firme au lieu de la sauver.

Prenons un exemple concret : une compagnie aérienne en difficulté décide de se recentrer en supprimant des routes, en réduisant sa flotte et en coupant ses dépenses de maintenance et de formation. À court terme, les coûts baissent. Mais en dessous d'une certaine taille de flotte, elle perd les économies d'échelle nécessaires pour négocier des prix d'achat de carburant compétitifs. En coupant la maintenance, elle accumule des retards techniques qui dégradent sa réputation. En réduisant la formation, la qualité de service se détériore. Les clients partent. Les revenus baissent encore plus. La firme coupe davantage pour compenser. Et ainsi de suite.

C'est la spirale vicieuse : chaque coupe affaiblit la position compétitive, ce qui dégrade les revenus, ce qui force de nouvelles coupes, ce qui affaiblit encore plus la position, jusqu'à la disparition de la compagnie ou sa vente en catastrophe.

La leçon stratégique est donc qu'il faut distinguer deux types de coûts avant de retrancher :

1- Les coûts qui peuvent être éliminés sans conséquences sur la compétitivité (redondances, inefficiences, activités non-core)

2- Les coûts qui sont constitutifs de l'avantage concurrentiel (R&D, qualité de service, marque, talent clé etc.).

Le retranchement crée de la valeur quand il élimine les premiers. Il détruit de la valeur quand il touche les seconds.