Si ce que vos clients sont prêts à payer pour vos produits ou services (willingness to pay = WTP) est supérieur à ce qu'ils sont prêts à débourser pour les firmes concurrentes qui proposent la même chose, ou bien si votre structure globale de coûts (willingness to supply = WTS) est inférieure à celle des concurrents pour la production des mêmes produits et services, c'est que vous avez "quelque chose" que les concurrents ne possèdent pas. Ensuite, plus l'écart entre le prix proposé et les coûts générés est positif et grand par rapport à la moyenne des concurrents de votre industrie ou groupe stratégique, plus vous possédez de manière durable "quelque chose" que les concurrents n'ont pas.
Ce "quelque chose", un avantage concurrentiel, permet d'obtenir, de manière structurelle et durable, une performance supérieure à celle des concurrents et, in fine, à la moyenne de la performance globale de son industrie, et ce, de manière tendancielle (sur plusieurs années).
En somme, un avantage concurrentiel est une configuration singulière d'actifs et de savoir-faire autour de ces mêmes actifs, qui permet de générer une performance supérieure à la moyenne de l'industrie et qui est difficilement réplicable par les concurrents.
Cette performance repose soit sur un avantage de coût (produire moins cher à bénéfice équivalent), soit sur un avantage de différenciation (perception du produit supérieure à coût comparable), soit sur leur combinaison via l'innovation de valeur*.
Sa durabilité dépend des mécanismes d'isolation* qui protègent de l'imitation* : ambiguïté causale*, complexité sociale*, path dependence*, droits de propriété* intellectuelle*, coûts de commutation*. Il se distingue de la simple rentabilité (qui peut refléter un marché favorable) et de la performance passée (qui peut refléter une position héritée) : il est relatif (par rapport aux rivaux), récurrent (sur plusieurs années) et imputable à des ressources distinctives.
*Voir ce concept dans le dictionnaire The Otentia
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