Concept formalisé par Orit Gadiesh & James Gilbert (1998) et qui désigne le total des profits générés dans une industrie à tous les points le long de sa chaîne de valeur. Dissipons tout de suite un malentendu courant, les deux auteurs, consultants et dirigeants de Bain, quand ils ont introduit le concept de Bassin de profit, parlent de la 'chaîne de valeur' de l'industrie, un abus de langage pour dire la filière industrielle (Voir (1) en note de bas de page). Nous échangeons le terme de la chaîne de valeur par la filière, pour plus de précision.
Cette filière est composée de l'ensemble des activités économiques distinctes, portées par des firmes différentes (ou parfois par des divisions différentes d'une même firme), qui interviennent autour d'un besoin client global. Chaque maillon est une activité commerciale autonome qui vend quelque chose à quelqu'un, soit au client final, soit à un autre acteur de la chaîne, soit à un acteur périphérique. Chaque maillon de la filière a donc bel et bien son propre chiffre d'affaires, ses propres clients, ses propres coûts et sa propre marge.
La profondeur du bassin dans chaque zone dépendant de la profitabilité relative de cette activité. L'analyse des bassins de profit consiste à cartographier cette distribution maillon par maillon pour révéler où se concentre réellement la valeur économique, qui diffère presque toujours de l'endroit où se concentrent les revenus.
La cartographie exige trois étapes rigoureuses :
1- D'abord, définir les frontières de l'industrie et identifier ses activités constitutives, ce qui dépasse la seule production finale B to C, pour inclure toutes les activités périphériques générant de la valeur.
2- Ensuite, estimer pour chaque maillon deux grandeurs distinctes qui sont le chiffre d'affaires total et la marge opérationnelle moyenne.
3- Enfin, représenter graphiquement les résultats avec la largeur de chaque bande proportionnelle aux revenus et la hauteur proportionnelle à la marge, la surface devient alors proportionnelle aux profits absolus. Cette représentation visuelle rend immédiatement lisible la distribution de la valeur que les tableaux financiers classiques masquent.
L'exemple canonique mobilisé souvent pour démontrer cela c'est l'industrie automobile américaine. La vente de véhicules neufs représentait environ 60 % des revenus de l'industrie mais moins de 20 % des profits ! Alors que le financement, l'assurance, la location longue durée, les pièces détachées, l'entretien et la vente de véhicules d'occasion, ensemble génère moins de 40 % des revenus mais concentraient plus de 80 % des profits !
Ainsi, la leçon stratégique est que les constructeurs qui concentraient leur attention sur la fabrication et la vente de véhicules neufs combattaient dans la zone la moins profitable de leur propre industrie, pendant que des acteurs spécialisés (concessionnaires indépendants, assureurs, sociétés de financement et chaînes d'entretien rapide) captaient la rente dans l'ombre.
(1) Il est utile pour être précis de dire pourquoi nous préférons dans ce cas précis le terme de la filière industrielle plutôt que la notion Porterienne de la chaîne de valeur employée de manière grossière par les auteurs.
Il faut rappeler, que la chaîne de valeur au sens strict de Porter est un outil intra-firme, enchaînées linéairement (même s'il existe des éléments transversaux). Or ce que cartographient Orit Gadiesh et James Gilbert n'est ni une firme unique ni une simple succession amont - aval mais un ensemble d'industries autonomes gravitant autour d'un besoin client (la mobilité automobile, la consommation de café, le soin dentaire...), chacune avec ses propres acteurs, ses propres transactions marchandes, ses propres marges. Parler de 'chaîne de valeur' pour désigner cet ensemble introduit précisément une confusion conceptuelle.
Le concept de la filière convient mieux, parce qu'elle admet naturellement l'idée d'un ensemble d'activités économiques distinctes, chacune constituant un marché autonome avec ses acteurs, ses revenus et ses marges, mais toutes interdépendantes autour d'un produit, d'un service ou d'un besoin client commun. Par exemple, les maillons de la filière automobile au sens français du terme, extraction minière, sidérurgie, équipementiers, constructeurs, distribution, financement, assurance, entretien, pièces, recyclage, correspondent précisément à ce que les deux auteurs veulent cartographier. La filière a en outre l'avantage de la dimension institutionnelle et territoriale qui éclaire certaines dynamiques de profit (captation de rente via des positions régulatoires, avantages de localisation liés à des politiques publiques ou encore effets d'écosystème territorial).
Pour être complet, on pourrait aussi utiliser comme concept, mais il n'est pas entièrement adapté parce que l'analyse d'Orit Gadiesh et James Gilbert, telle qu'elle est formulée en 1998, conserve une structure séquentielle amont-aval, ce qu'ils appellent (de manière fallacieuse) 'la chaîne de valeur de l'industrie'. Ils alignent les maillons de gauche à droite selon une logique de flux, ils ne représentent pas les relations multidirectionnelles, les complémenteurs, les boucles de rétroaction entre acteurs, ni la fluidité des rôles qui caractérise le réseau de valeur au sens des auteurs qui ont popularisé le réseau de valeur comme Richard Normann et Rafael Ramírez (1993), Adam Brandenburger et Barry Nalebuff (1996) ou encore Clayton Christensen (1997). La représentation graphique de bassin de profit, histogrammes empilés où la largeur de chaque barre représente les revenus et la hauteur la marge, est intrinsèquement linéaire. Ils ne demandent pas d'identifier les complémenteurs d'une firme, ni de cartographier les relations coopétitives mais d'aligner les activités selon une logique de flux et de mesurer profit par étape. donc, c'est une reformulation conceptuellement plus rigoureuse que d'utiliser le concept de filière industirelle. Si on voulait aujourd'hui présenter le concept de bassin de profit avec une précision terminologique maximale, la formulation la plus juste serait : 'la cartographie de la distribution des profits entre les différents maillons économiques autonomes d'une filière industrielle, chaque maillon constituant un marché distinct avec ses acteurs, ses revenus et ses marges propres'. Cette reformulation dissipe l'ambiguïté de la 'chaîne de valeur' comme concept qui suggère une décomposition interne à une firme dans le sens originel.
Si on voulait pousser l'actualisation conceptuelle jusqu'à intégrer les dynamiques non linéaires des écosystèmes contemporains, complémenteurs, plateformes, boucles, rôles fluides, il faudrait alors passer à une notion de bassin de profit dans un réseau de valeur, ce qui constituerait une extension légitime mais non formulée par les auteurs originaux.
Afin d'illustrer le même exemple que l'article, pour la filière automobile des années 2025 traversée par la digitalisation, l'électrification, la plateformisation de la mobilité et la redéfinition des rôles, il faudrait probablement mobiliser le 'réseau de valeur' pour capturer les dynamiques de profit les plus récentes, notamment la façon dont des acteurs extérieurs à la filière traditionnelle (Apple, Google, les plateformes de mobilité, les énergéticiens etc...) viennent capter des segments entiers du bassin de profit sans jamais avoir fabriqué de voiture.
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