Le benchmarking est un processus systématique d'évaluation des ressources*, capacités* et performances d'une organisation par comparaison avec des organisations de référence.
Deux niveaux d'analyse existent. Tout d'abord le Benchmarking sectoriel qui consiste à faire une comparaison avec les concurrents directs. Le risque principal de ce type d'analyse est de prendre comme étalon un standard lui-même insuffisant si l'industrie entière performe mal ! Il existe aussi le 'Benchmarking best-in-class' qui consiste à identifier les pratiques les plus efficientes globalement, au-delà des frontières sectorielles. Par exemple, Southwest Airlines étudie les 'pit-stops' de Formule 1 pour accélérer ses rotations d'avions.
Sa limite fondamentale est double : il mesure des 'outputs' sans identifier les causes profondes des écarts de performance, et au mieux il conduit à la parité concurrentielle*, c'est-à-dire reproduire ce que font les meilleurs ne crée pas d'avantage concurrentie*, qui exige des ressources et capacités propriétaires, singulières et non imitables. Michael Porter distingue en conséquence l'efficience opérationnelle* (se rapprocher de la frontière de création de valeur) et la stratégie* (choisir sur cette frontière une position unique et difficile à imiter), et selon lui, seule la seconde produit un avantage concurrentiel durable.
*Concept à voir dans le dictionnaire The Otentia
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