Comment les grandes entreprises font de la stratégie leur destin ?

Lecture du livre de Robert A. Burgelman intitulé 'Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future' publié en 2002.

Au printemps 1985, Intel saigne. Les Japonais ont conquis le marché de la DRAM avec des puces moins chères et de meilleure qualité, et Intel, l'entreprise qui a inventé l'industrie de la DRAM, perd de l'argent sur chaque plaquette de silicium produite. L'identité de la firme s'est forgée autour de la mémoire. Ses fondateurs, Robert Noyce et Gordon Moore, l'ont créée pour fabriquer de la mémoire. La mémoire est, et représente la quintessence de l'entreprise Intel.

Vient alors la conversation devenue légendaire que nous avons déjà mobilisé dans d'autres articles de The Otentia tant elle est dense de significations. Andy Grove se tourne vers Gordon Moore dans leur bureau de Santa Clara et lui demande en substance s'ils étaient limogés et que le conseil d'administration nommait un nouveau patron, que ferait-il, à leur avis et Gordon Moore répond sans hésitation qu'il (le nouveau dirigeant) les sortirait des mémoires, et c'est alors qu'Andy Grove répliqua qu'il faudrait, pourquoi pas, sortir de la pièce et revenir pour le faire eux-mêmes !

C'est l'un des moments les plus célèbres de l'histoire stratégique corporate. Mais cette histoire occulte aussi l'essentiel, puisqu'au moment où Andy Grove et Gordon Moore ont cette conversation, Intel est déjà sortie de l'activité mémoire. Les cadres intermédiaires, en répondant à la discipline simple d'allouer la capacité de production aux gammes de produits dégageant la marge brute la plus élevée par plaquette, ont déplacé silencieusement, depuis plusieurs années, cette capacité de la DRAM vers les microprocesseurs et la direction a laissé ces cadres explorer cette voie. Dans els faits, en 1985, moins de dix pour cent de la capacité industrielle d'Intel tourne encore en DRAM et ce n'est pas le conseil d'administration qui a tranché, mais ce n'est pas Andy Grove non plus ! C'est l'environnement de sélection interne de l'entreprise et en particulier ses règles quotidiennes d'allocation des ressources qui avait déjà décidé.

Telle est l'intuition centrale de 'Strategy Is Destiny' de Robert Burgelman, professeur de la célèbre GBS de l'université de Stanford dans le cours duquel, Andy Grove intervenait de manière régulière, mais aussi fruit d'une étude de terrain en temps réel conduite sur douze ans (!) avec bien entendu un accès exceptionnel à Andy Grove et aux délibérations stratégiques d'Intel.

Robert Burgelman qui étudie depuis quatre décennies la manière dont les entreprises font effectivement leur stratégie, soutient que la stratégie dans les grandes firmes n'est pas un acte de volonté de la direction, a contrario d'un mythe qui est répandu dans les manuels et la presse, mais aussi disséminé par les études de leadership. Pour lui, la stratégie est un processus distribué entre des milliers de personnes, opérant à plusieurs niveaux, gouverné par les forces évolutionnaires de variation, sélection, rétention et concurrence. Le dirigeant ne fait pas la stratégie, mais aménage les conditions dans lesquelles la stratégie se fait elle-même.

Les implications d'une telle revendication, pour un dirigeant, sont inconfortables, mais elles sont aussi inévitables.

Les deux moteurs des grandes entreprises

L'idée la plus opérationnellement décisive de Burgelman est que toute entreprise qui dure fait tourner deux moteurs stratégiques simultanément, et que l'incapacité à le faire est la première cause du déclin stratégique.

Le premier moteur est le 'processus stratégique induit'. C'est ce que la plupart des dirigeants entendent quand ils disent 'stratégie'. C'est la stratégie d'entreprise officielle, la présentation que le PDG fait au séminaire de direction, les priorités qui descendent dans les plans opérationnels et les indicateurs qui pilotent les systèmes de rémunération. Le processus induit exécute la stratégie existante en allouant les ressources aux activités connues, optimisant les compétences en place et produisant l'alignement. Quand il fonctionne, il produit ce que Burgelman appelle un 'vecteur stratégique'. Ce dernier est un effort coordonné de haut en bas dans lequel toute l'entreprise pointe dans la même direction. La transformation d'Intel par Andy Grove en leader mondial du microprocesseur dans les années 1990 en est l'exemple canonique. Le 386, le 486, le Pentium, la campagne 'Intel Inside' sont les produits d'un processus stratégique induit opéré au plus haut niveau de discipline jamais atteint dans l'histoire du business jusqu'aux années 2010.

Le second moteur est le 'processus stratégique autonome'. Ce sont les initiatives qui opèrent en dehors de la stratégie officielle, portées par des cadres intermédiaires, des ingénieurs, des responsables d'unités d'affaires qui voient des opportunités que la stratégie d'entreprise (induite) ne reconnaît pas. Elles puisent dans les compétences de la firme mais les déploient dans des environnements que la direction générale n'a pas encore identifiés comme stratégiques. Le processus autonome est le mécanisme de mutation de l'entreprise et préciséement, c'est là que commence le renouveau stratégique.

La plupart des entreprises ne font tourner qu'un seul moteur. Les jeunes pousses tournent presque entièrement sur le moteur autonome, elles n'ont pas encore de stratégie officielle, juste un portefeuille d'initiatives en compétition pour les ressources et les clients. Les grandes entreprises matures qui réussissent tournent presque entièrement sur le moteur induit, elles disposent d'un puissant vecteur stratégique et savent remarquablement l'exécuter. Les deux modes, à l'état pur, sont dangereux. L'autonome pur conduit à l'incohérence, et a contrario, l'induit pur conduit à l'inertie.

Le scénario que Robert Burgelman documente chez Intel est celui qui détruit la plupart des entreprises performantes. Le vecteur stratégique d'Intel devient si puissant dans les années 1990 qu'il crée ce que l'auteur nomme la 'force gravitationnelle'. Ce dernier aspire ressources, attention et talents managériaux vers le cœur du microprocesseur PC, et les détourne de tout le reste. Les initiatives autonomes en visioconférence (ProShare), en PC domestique (Hood River), en réseau, sont sommées soit de "s'aligner sur la stratégie du cœur", et échouent parce qu'elles sont alors optimisées pour le mauvais marché, soit traitées en "pay as you go" (on dira "payez au fur et à mesure" en français) et asphyxiées. Le résultat est très dangereux ! Plutôt que d'allouer à une nouvelle activité (par exemple le réseau, ProShare en visioconférence, ou les serveurs) un budget pluriannuel structurant comparable à celui du cœur d'activité, la direction générale d'Intel lui dit en substance qu'il faut d'abord montrer qu'elle génère du revenu, et elle financera ensuite la croissance à hauteur de ce qu'elle gagne.

C'est la formule classique du 'pay as you go' : chaque dépense doit être justifiée par un revenu déjà réalisé, pas par une vision stratégique de long terme. Intel devient si excellente à exploiter le microprocesseur qu'elle devient incapable d'explorer quoi que ce soit d'autre. Cette logique est imparable, on voit le résultat aujourd'hui avec l'IA et les difficultés incommensurables d'Intel qui n'est que l'ombre d'elle-même en 2026.

Cette histoire n'est pas spécifique à Intel d'ailleurs. C'est celle de Kodak après le numérique, de Nokia après le smartphone, de Blockbuster après le streaming, de Sears après chaque innovation du commerce de détail depuis 1985. Le moteur induit, lorsqu'il tourne seul trop longtemps, finit par détruire l'entreprise même qui l'avait perfectionné. C'est la raison de son succès, mais la cause de sa déchéance également.

Quand les élastiques se tendent

L'appareil diagnostique de Burgelman repose sur une métaphore d'une simplicité trompeuse. Imaginons quatre éléments interconnectés, reliés par des élastiques :

1- La "base de la concurrence" dans votre industrie. C'est ce qui détermine qui "gagne", autrement dit, l'ensemble des facteurs qui séparent le plus performant des autres.

2- Les "compétences distinctives" de votre entreprise, entendu comme ce que vous savez véritablement faire.

3- Votre "stratégie d'entreprise officielle", c'est-à-dire la théorie articulée par la direction sur la manière dont vous gagnez.

4- Votre "action stratégique" qui sont les mouvements conséquents et difficilement réversibles que l'entreprise fait effectivement.

Quand les quatre sont alignés, les élastiques sont également tendus, et l'entreprise performe. Quand les industries changent, et elles changent toujours, les élastiques se tendent inégalement. Peut-être la base de la concurrence a-t-elle basculé (le mobile, puis le cloud, puis l'IA et demain le quantique), mais la stratégie officielle décrit toujours l'ancien régime. Peut-être les actions de l'entreprise se sont-elles silencieusement écartées de la stratégie officielle (Intel sortant des mémoires). Peut-être les compétences qui définissaient la firme deviennent-elles périphériques par rapport à la concurrence actuelle.

Le signal que les élastiques se tendent inégalement est ce que Robert Burgelman appelle la "dissonance stratégique". Cette dernière est la sensation que les choses ne s'additionnent plus.

En effet, les cadres dirigeants ne parviennent plus tout à fait à expliquer ce qu'est l'entreprise, le directeur financier et le directeur de la stratégie donnent des réponses différentes à la même question, des produits sortent qui n'entrent dans aucune case stratégique, des concurrents qui ne devraient pas compter prennent des parts de marché etc. Il y a un changement de paradigme stratégique que la firme ne comprend plus. La formule épigrammatique d'Andy Grove illustre bien cette dissonance stratégique : "Quand vous voyez les gens autour de vous perdre le Nord, c'est peut-être que le Nord, justement, a bougé."

La plupart des cultures managériales traitent la dissonance stratégique comme un problème, c'est à dire une défaillance de communication ou d'alignement qu'il faudrait évacuer par davantage de clarté, de cascades de messages et de séminaires stratégiques. La thèse de Robert Burgelman est inverse : la dissonance stratégique est le système d'alerte précoce le plus précieux dont une firme dispose car elle est le signe d'un "point d'inflexion stratégique" imminent où la base de la concurrence change et où l'entreprise doit reformuler sa stratégie ou décliner.

Les entreprises qui franchissent les points d'inflexion ne sont pas celles qui étouffent la dissonance. Ce sont celles qui la lisent, la débattent et l'utilisent avant que les retours du marché ne deviennent univoques. Au moment où les données sont sans appel, le point d'inflexion est passé et la fenêtre d'action stratégique s'est refermée, c'est le point de non-retour.

Le problème du temps de cycle

Une seconde intuition découle directement de la première : le temps de cycle du changement stratégique compte autant que la direction du changement stratégique.

Dans les industries dynamiques, le temps que la direction générale a pleinement diagnostiqué un point d'inflexion, l'a débattu en comité, fait tourner les analyses, présenté au conseil et déployé la nouvelle direction, le point d'inflexion s'est déjà déplacé. L'horloge de l'entreprise et celle de l'industrie ne sont plus synchrones. Robert Burgelman est sans détour. Pour lui, dans les environnements rapides, une stratégie lente est fonctionnellement indistincte d'une absence de stratégie.

C'est précisément pourquoi le moteur autonome importe tant. Il comprime le temps de cycle en permettant à l'entreprise de commencer à agir sur les réalités émergentes bien avant que la direction générale ne les ait formellement reconnues. Intel est sortie de la mémoire des années avant que Andy Grove et Gordon Moore ne tranchent, parce que les cadres intermédiaires répondaient déjà à la nouvelle réalité. Le moteur autonome est, entre autres choses, la capacité de la firme à agir en avance sur sa propre conscience et ses 'anciennes' routines.

Mais le moteur autonome ne peut pas faire son travail si l'entreprise ne dispose d'aucun mécanisme pour ce que Robert Burgelman nomme la détermination du contexte stratégique. Ce dernier est le processus par lequel les initiatives opérant en dehors de la stratégie officielle sont évaluées sur leurs propres mérites et portées, mais aussi défendues par des cadres dirigeants, pour les incorporer dans une stratégie amendée.

Sans détermination du contexte stratégique, les initiatives autonomes ont trois destins possibles : elles s'étiolent dans un contexte structurel conçu pour le cœur d'activité, elles finissent en scission, ou elles remontent prématurément à la direction générale pour des décisions qu'elle n'est pas équipée pour prendre. La discipline de niveau intermédiaire qu'est la détermination du contexte stratégique est, dans le cadre de Robert Burgelman, le lieu où le renouveau stratégique a effectivement lieu. C'est aussi celui où la plupart des entreprises sont les plus faibles.

Quatre impératifs pour la direction générale

Robert Burgelman conclut en extrayant quatre impératifs qui synthétisent son ouvrage. Ils sont délibérément opérationnels, et chacun va à rebours de l'instinct des dirigeants par défaut.

1. Embrasser la stratégie pour maîtriser le destin

La tentation, dans l'incertitude, est soit la soumission passive (le fameux "le marché tranchera"), soit la domination orgueilleuse ("nous définirons le marché"). Les deux sont fausses. Le leadership stratégique est la discipline de la "forte influence sous forte dépendance", ce que Robert Burgelman appelle "l'audace tempérée". Le rôle du dirigeant est d'agir comme si la stratégie comptait précisément parce que les résultats ne sont pas écrits d'avance. Ce n'est pas si trivial que l'on pourrait le penser. La stratégie n'est pas une prédiction, c'est un acte de volonté qui crée de la possibilité dans un monde incertain, et elle compte !

2. Tirer parti de la dissonance stratégique

Construisez des dispositifs qui font remonter la dissonance plutôt que de l'évacuer. La culture d'Intel de la confrontation constructive en est l'instanciation opérationnelle : un débat vigoureux, indifférent au rang hiérarchique, visant à trouver la vérité stratégique plutôt qu'à gagner rhétoriquement, suivi d'une exécution unifiée après la décision même si "je ne suis pas d'accord, je m'engage". Attention, les entreprises qui sanctionnent le désaccord perdent leur système d'alerte précoce, mais le déssacrod ne veut pas dire le non-engagement.

3. Tenir simultanément les deux disciplines stratégiques (induit et autonome)

Bâtissez un système crédible qui protège les processus autonomes lancés de la force gravitationnelle du cœur d'activité.

En effet, C'est l'argument clé. Le cœur d'activité génère le chiffre d'affaires, paie les salaires, occupe l'attention de la direction, et impose ses critères de jugement à tout le reste. Le problème c'est que cette activité centrale déforme les décisions puisque, les ressources sont systématiquement réallouées vers ce qui rapporte aujourd'hui, les nouveaux projets sont jugés avec les indicateurs de l'ancien (marges, volumes, ROI à court terme), les meilleurs talents préfèrent les postes du cœur, plus visibles et mieux récompensés et toute activité émergente est perçue comme une distraction par rapport à la "vraie" mission.

Il y a une solution organisationnelle à cela. Créer une entité distincte (qu'on appellera New Business Group, incubateur interne ou bien division exploration) avec ses propres règles, ses propres budgets et ses propres indicateurs. Elle a le droit d'avoir des marges faibles, des résultats incertains, des cycles longs. Elle est isolée de la pression trimestrielle qui régit le reste de l'entreprise.

Les nouvelles activités doivent être en transit, c'est à dire se développer pour intégrer le cœur de métier, voire devenir LE cœur de métier, et non y demeurer indéfiniment séparées et isolées, condamnées à rester sous-dimensionnées et isolées.

4. Maîtriser le temps de cycle du changement stratégique

Fixez des horizons temporels explicites pour les décisions stratégiques. Ne pas la malheureuse formule "nous trancherons quand nous aurons davantage de données", ces données peuvent ne jamais arriver ! Le temps de cycle est un paramètre du leadership, pas un résidu.

La question difficile

La question la plus profonde que le livre de Robert Burgelman impose au dirigeant n'est pas une question stratégique. C'est une question d'identité. La plupart des PDG se voient comme la source de la stratégie, le grand décideur, l'architecte de la direction. Ce livre et la recherche de Robert Burgelman suggèrent que cette image de soi est erronée.

Le PDG n'est pas la source de la stratégie. Il est le gardien du processus stratégique. Son rôle n'est pas d'avoir la bonne réponse. Son rôle est de bâtir l'organisation qui produit, sélectionne et engage les bonnes réponses, à répétition, à travers plusieurs générations de produits, de dirigeants et de transformations industrielles.

Andy Grove l'avait compris. Il n'était pas, de son propre aveu, le stratège qui avait vu en 1985 qu'Intel devait sortir des mémoires. Il était le dirigeant qui avait reconnu que l'entreprise avait déjà tranché, qui avait eu le courage de formaliser la décision, et qui avait bâti une organisation où une telle reconnaissance pouvait se reproduire. C'est ce qui a fait d'Intel l'une des entreprises les plus marquantes de la fin du vingtième et début de vingt-et-unième siècle.

C'est aussi ce que la plupart des entreprises ne font pas. Elles confondent le vecteur stratégique avec la stratégie.

Elles font tourner le moteur induit jusqu'à l'épuisement, puis s'étonnent que la firme si excellente à exécuter n'ait pas vu venir le changement. La contribution de ce livre, c'est qu'elles ne pouvaient pas le voir venir parce qu'elles avaient bâti une organisation qui supprimait précisément le mécanisme, c'est-à-dire le processus autonome, qui aurait produit cette reconnaissance.

Les entreprises qui durent ne sont pas celles qui ont les PDG les plus brillants. Ce sont celles qui ont appris à faire de la stratégie leur destin en faisant tourner les deux moteurs simultanément, en lisant la dissonance comme une donnée, et en maîtrisant le temps de cycle du changement.

I-  La stratégie réelle émerge autant qu'elle se planifie !
Ce qu'une entreprise devient résulte de l'interaction entre la stratégie
officielle dictée par la direction et les initiatives autonomes qui naissent du
terrain, et ignorer ce second moteur revient à piloter à moitié aveugle.

II- Toute entreprise doit tenir simultanément exploitation et exploration.

Optimiser le cœur d'activité actuel (processus induit) et explorer de nouveaux territoires (processus autonome) sont deux disciplines aux logiques opposées qu'il faut maîtriser ensemble, sous peine de stagner ou de se disperser.

III- La culture du désaccord lucide est un actif stratégique.

La confrontation constructive, débattre vigoureusement pour trouver la
vérité, puis exécuter loyalement une fois la décision prise, est ce qui permet
à une organisation de détecter à temps les ruptures que ses dirigeants ne
voient pas encore.

IV- Le destin stratégique se joue dans la capacité à se transformer avant d'y être contraint.

Les entreprises qui durent ne sont pas celles qui défendent le mieux leur cœur d'activité, mais celles qui savent reconnaître quand ce cœur doit être abandonné et orchestrer la transition pendant qu'elles ont encore les ressources pour le faire.