Les déséconomies de champ sont la configuration dans laquelle avoir plusieurs activités, au sein d'une même firme, revient plus cher que de les avoir séparément dans des entreprises distinctes, c'est le miroir inverse des économies de champ* . Là où les économies de champ promettent que le partage d'une force de vente, d'une plateforme logistique ou d'une compétence managériale entre plusieurs activités réduit leur coût total, les déséconomies de champ signalent l'inverse puisque le coût de la coexistence excède désormais la valeur du partage.
Leur particularité stratégique est qu'elles se manifestent rarement de façon soudaine et visible, elles s'accumulent silencieusement, couche après couche de complexité organisationnelle, jusqu'au moment où les indicateurs de performance révèlent une dégradation que personne ne peut imputer précisément à une cause unique. Quatre mécanismes les engendrent, souvent simultanément :
1- Les 'coûts de coordination' d'abord. Synchroniser des divisions aux rythmes, aux cultures et aux impératifs opérationnels disparates mobilise du temps managérial, des systèmes d'information coûteux et des processus de décision alourdie. Nous savons que le temps du PDG est l'une des ressources les plus rares d'un groupe, et que chaque initiative de synergie forcée en consomme une fraction qui ne sera jamais récupérée.
2- 'Les coûts de compromis' ensuite. Une solution commune à plusieurs divisions sert nécessairement moins bien chacune qu'une solution optimisée pour elle seule. Tout dépend bien entendu du type de marché (global ou multidomestique) , mais une marque internationale imposée à tous les marchés d'un groupe sacrifie la pertinence locale de chacun sur l'autel de la cohérence globale. Il faut souvent, même pour les marques les plus globales, des adaptations locales.
3- La troisième catégorie des générateurs de déséconomies d'échelle sont 'les coûts d'influence politique'. Dans les grandes organisations diversifiées, les managers allouent une fraction substantielle de leur énergie non pas à créer de la valeur mais à influencer les décisions d'allocation interne de ressources en leur faveur. Paul Milgrom (1988) a montré que ces investissements dans la politique interne sont purement redistributifs du point de vue du groupe, sans aucune création de valeur, mais individuellement rationnels pour ceux qui les entreprennent, et coûtent, in fine, très cher.
4- La complexité réglementaire enfin. Emilie Feldman (2022) illustre dans son livre en mobilisant l'exemple de GE Capital comment la présence d'une activité financière dans un conglomérat industriel a transformé ce dernier en une 'institution financière systématiquement importante', soumettant l'ensemble du groupe aux exigences réglementaires bancaires et générant des coûts de conformité et de gouvernance sans rapport avec ceux que la division industrielle aurait supportés seule.
En suivant les recommandations d'Emilie Feldman (2022), pour diagnostiquer l'existence de déséconomies de champ, il faut utiliser le test de Better Off*. En effet, une activité génère des déséconomies de champ pour son groupe lorsqu'elle vaudrait davantage sous une propriété alternative, soit parce que les synergies qu'elle apporte au groupe sont inférieures aux coûts qu'elle lui impose, soit parce qu'un autre propriétaire (donc un autre groupe), plus proche de ses ressources et capacités, en extrairait une valeur supérieure à celle que le groupe actuel parvient à en tirer.
La décote de conglomérat, cet écart empiriquement documenté de 13 à 15 % entre la valeur boursière d'une firme diversifiée et la somme de ses parties valorisées indépendamment, est la mesure agrégée de ces déséconomies à l'échelle d'un portefeuille. en effet, elle traduit le jugement des marchés que le coût de faire vivre plusieurs activités ensemble excède la valeur de les faire vivre ensemble.
Les déséconomies de champ constituent ainsi la limite structurelle de toute stratégie de diversification et la justification économique la plus rigoureuse du 'désinvestissement'* stratégique, non pas comme aveu d'échec, mais comme reconnaissance que certaines ressources créent plus de valeur 'libres que captives', autrement dit, si une activité était vendue, scindée ou rendue indépendante, elle vaudrait plus que ce qu'elle vaut aujourd'hui dans le groupe.
*Voir ce concept dans le dictionnaire The Otentia
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