Pourquoi transformer le réel commence par inventer ce qui le rend pensable
En 1985, Andy Grove et Gordon Moore (respectivement EVP et CEO & Chairman d’INTEL) sont dans le bureau de Grove, épuisés par presque un an d'errances sans issue. Les fabricants japonais de mémoires écrasent Intel, et personne ne voit comment la situation pourrait s'améliorer. Grove regarde par la fenêtre la grande roue du parc d'attractions Great America qui tourne au loin, puis se retourne vers Moore et lui pose la question :
Si on se faisait virer et que le conseil nommait un nouveau PDG, que ferait-il selon toi ?
Moore répond sans hésiter :
Il nous sortirait du marché des mémoires.
Grove le fixe, abasourdi, puis dit :
Alors pourquoi est-ce qu'on ne sortirait pas par cette porte, on reviendrait, et on le ferait nous-mêmes ?
C'est avec cette question, et l'encouragement de Moore, qu'ils amorcent l'une des décisions les plus difficiles de l'histoire d'Intel : abandonner le marché sur lequel la société avait été fondée et devenue le leader incontesté avant la concurrence des firmes japonaises, pour se recentrer entièrement sur les microprocesseurs [i].
Ce qui s'est passé là n'est pas un choix stratégique ordinaire, mais un acte de création conceptuelle. En effet, Grove et Moore n'ont pas découvert une vérité cachée sur leur entreprise, ils ont inventé une nouvelle façon de la voir. Le problème n’est pas l’adaptation à la concurrence, mais bien de changement de paradigme et la création d’une nouvelle réalité dont la quintessence est un nouveau marché et un changement radical.
Un de mes philosophes favoris, Gilles Deleuze, avait un mot pour désigner cela. Penser, ce n'est pas reconnaître, réfléchir ou juger, mais de créer des concepts. Et dans Qu'est-ce que la philosophie ? (1991, avec Félix Guattari) [ii], il précise que le concept n'est pas une abstraction commode pour ranger le monde, au contraire, c'est quelque chose ‘de l'ordre du cri’ [iii], quelque chose d'urgent, de vital, de productif qui ne décrit pas une réalité déjà là, mais en produit une nouvelle.
La question à laquelle on veut répondre ici est donc la suivante :
Pourquoi la stratégie devrait-elle être comprise comme une activité de production de concepts ? Autrement dit, pourquoi la pensée stratégique, l'action, la décision et le pouvoir, que l'on imagine volontiers concrets et urgents, dépendraient-ils d'une activité apparemment aussi abstraite ?
Avant d'agir, il faut rendre le monde pensable
Le préambule de toute réflexion stratégique, c'est de définir ce qui est en jeu. Avant même de faire de la stratégie, il faut déterminer ce qui constitue un problème, ce qui mérite d'être transformé, ce qui est possible. Cette opération que j’appelle l’étape ‘pré-stratégique’ n'est jamais neutre puisqu’elle dépend de grilles de lecture de la réalité que l’on possède dans notre répertoire mental, autrement dit les concepts. Et c’est précisément, ce que la pensée stratégique classique oublie souvent : un concept ne vient jamais seul, il est toujours lié à un problème. Mieux encore, et c'est là l'intuition centrale de Deleuze, le concept et le problème se créent mutuellement. Je parle souvent de la récursivité du problème et du concept en stratégie, même si le point zéro de la fabrique de la stratégie est toujours le cadrage du problème.
Nous savons aussi que la singularité est la marque de fabrique des problèmes stratégiques. Souvent ces idiosyncrasies stratégiques sont analysées avec des concepts éprouvés par le passé. Pourtant ces derniers sont souvent inadéquats et en dissonance avec le problème. La singularité exige de la créativité et de l’innovation conceptuelle, et nullement une conceptualisation générique et générale qui éluderait et déformerait cette même singularité.
On crée donc des concepts pour naviguer des situations que les concepts existants ne permettent pas de penser. Nous pouvons ici affirmer que la stratégie ne commence pas au moment où l'on décide quoi faire, mais au moment où l'on décide ce qu'il y a à penser et son premier acte est un acte de problématisation, ce qui permet à son tour de créer le concept adéquat.
La stratégie comme lutte pour la définition des problèmes
Deux exemples pour le montrer. Une entreprise qui diagnostique un problème de ‘compétitivité’ orientera ses décisions vers la réduction des coûts, la flexibilisation du travail ou l'optimisation des processus. Alors qu’une entreprise qui parle de problème de ‘transformation écologique’ dirigera ses efforts vers l'impact carbone, les innovations durables ou la reconfiguration de sa chaîne de valeur. Les moyens diffèrent parce que le problème lui-même n'est pas le même. Et ce problème est construit conceptuellement.
Quand Michael Porter publie sa bible sur la stratégie d’activité en 1980 [iv], il ne décrit pas les lois naturelles des marchés. Il institue un monde où la concurrence est le moteur principal de la valeur, où fournisseurs et clients sont des adversaires à gérer pour la distribution de la valeur dans la filière. Ce cadrage produit des effets réels puisque des milliers de stratèges l'ont appliqué, et les marchés ont commencé à se comporter comme le modèle le prédisait. C'est précisément ce que Deleuze appelle un ‘plan d'immanence’, qui est un ensemble de présupposés tacites qui déterminent ce qui peut être pensé, et qui dans notre cas rend certaines stratégies évidentes, alors que d'autres deviennent impensables.
La stratégie est donc inséparable d'une bataille plus fondamentale qui consiste à imposer une définition du réel. C'est l'aspect de la fabrique stratégique que les dirigeants éludent le plus souvent.
Les concepts produisent des effets réels et sont toujours partiels
On pourrait croire que tout ceci reste symbolique et que c’est une lubie intellectuelle, mais ce n'est évidemment pas le cas. Pour Deleuze, les concepts ne sont pas de simples mots, ils sont, dit-il, ‘les choses mêmes à l'état libre et sauvage’ [v] qui produisent des effets matériels, orientent des organisations, façonnent des comportements.
Mais il y a une tension au cœur de tout concept. D'un côté, il prétend saisir un tout, de l'autre, il reste un ‘tout fragmentaire’ [vi], incomplet par définition. Il a une multiplicité de composantes hétérogènes qui s'articulent sans jamais se résoudre en harmonie. Prenons le concept de ‘plateforme’ : il assemble à la fois la technologie, les effets de réseau, l'économie des données, les tiers-parties, la tarification dynamique et l’orchestration de la valeur. Changer le poids d'une composante, privilégier la donnée sur les effets de réseau par exemple, produit une réalité stratégique différente. Le concept est par conséquent vivant, dynamique, générateur et situé.
Lorsque Steve Jobs présente l'iPhone en 2007, l'innovation n'est pas technologique (toutes les technologies ou presque préexistent à l’iPhone), elle est d’abord conceptuelle. Jobs crée ce qu'on pourrait appeler une ‘plateforme de computing mobile’, avec une multiplicité qui assemble téléphone, ordinateur, interface tactile, boutique d'applications (qui viendra le 11 juillet 2008 avec l’iPhone OS.2) et expérience utilisateur en quelque chose qui n'avait jamais existé. Les analystes (et les concurrents) qui l'ont lu avec les concepts existants, ‘c'est un meilleur téléphone’, ‘c'est un PDA amélioré’ etc…. ont manqué ce que le nouveau concept rendait possible, un rapport inédit entre humains et puissance computationnelle. Cette incapacité de lecture et de compréhension conceptuelle des concurrents explique grandement leurs échecs à s’adapter à Apple.
Contre la pensée représentative
Cette conception de la stratégie s'oppose à une idée profondément ancrée qui est celle selon laquelle la pensée représenterait simplement un monde déjà structuré. Dans cette tradition, héritée d'Aristote, penser consiste à partir de ce qui est donné pour en analyser les causes. Deleuze appelle cela la ‘représentation’[vii], une pensée qui commence par ce qui apparaît et cherche à en rendre compte. Dit simplement, la pensée représentative est l'idée que penser, c'est essentiellement reconnaître et classer. On pense quelque chose en le ramenant à une identité (c'est ceci, pas cela), en le comparant à du connu, en l'inscrivant dans des catégories préexistantes. Le modèle classique de la pensée fonctionne avec quatre opérations : l'identité (A = A), la ressemblance (A ressemble à B), l'analogie (A est à B ce que C est à D), l'opposition (A s'oppose à non-A). C'est ce qu’en paraphrasant Deleuze, j’appelle les quatre racines de la représentation [viii].
La stratégie classique fonctionne largement selon ce modèle représentatif puisqu’elle part d'un environnement donné, l'analyse, et tente de s'y adapter.
Mais si le réel lui-même est structuré par des concepts, cette approche est insuffisante, voire fallacieuse car elle suppose ce qu'elle devrait interroger et réduit d'emblée le champ des possibles. Penser stratégiquement, c'est penser singulièrement et donc intervenir dans les conditions qui rendent le monde pensable dans cette singularité. Tenter de s’adapter à ce monde par des concepts que l’on connaît déjà, c’est souvent forcer la réalité et lui imposer une représentation fallacieuse. Parfois les catégories préexistantes suffisent partiellement, mais souvent elles ne suffisent à capter toute la complexité des situations singulières.
Créer des concepts, c'est créer du réel
La conséquence est claire puisque produire un concept, ce n'est pas seulement produire une idée mais produire une réalité stratégique.
Netflix illustre cela parfaitement : son problème était comment faire mieux que Blockbuster et Hollywod Video alors que Netflix était un entrant très tardif.
La réponse à ce problème stratégique n’était pas soluble avec les concepts existants. Il a fallu que Netflix réinvente à deux reprises l’industrie de la consommation de DVDs. Une fois en annihilant la culture traditionnelle des DVDs par un concept qui n’existait pas (location via internent, avec livraison des DVDs et à volonté sans pénalités de retard). Ensuite, et c’est le plus intéressant, Netflix a introduit une rupture conceptuelle radicale, à nouveau, dans son propre modèle (alors qu’il était devenu le leader du marché US de la location des DVDs !) et qui était d'une autre nature : transformer l'accès aux contenus d'une logique de possession d'objets à une logique de flux continu. Ce nouveau problème-concept a rendu le streaming pensable, non comme une version améliorée de la location, mais comme une réalité différente qui a été un point d’inflexion majeur pour l’industrie et qui a mis fin à l’industrie de la location de DVDs.
La quintessence du concept stratégique c’est d’ouvrir une brèche. En effet, le concept ne doit pas décrire des réalités préexistantes, mais ouvrir des espaces où de nouvelles formes d'organisation, de stratégies et modèles économiques deviennent possibles. Créer un concept, c'est ouvrir un champ de réalité à explorer, avec des variations à l'infini.
La stratégie comme intervention sur l'immanence
Pour Deleuze, toute création s'inscrit dans ce qu'il appelle un ‘plan d'immanence’[ix] (le mot plan ici est entendu comme un niveau de réalité, une surface sur laquelle les choses se passent), non pas un simple champ de forces, mais une ‘coupe du chaos’ qui peut être considérée comme le sol absolu, pré-stratégique, sur lequel des concepts peuvent être créés et des singularités produites. Ce plan (comme défini ci-dessus) n'obéit à aucun principe transcendant, aucun dessein préalable et il est constitué de mouvements, de vitesses et d'intensités en variation constante.
Penser stratégiquement ne consiste donc pas à appliquer des modèles abstraits à une situation donnée. Cela consiste à intervenir dans ce plan non pas en le surplombant, mais en le traçant depuis l'intérieur, en modifiant les rapports entre composantes, en créant de nouveaux concepts là où la pensée accroche une résistance.
La stratégie devient alors une pratique strictement immanente (tout est de l’intérieur, rien ne vient de dehors). Autrement dit, elle ne s'exerce pas sur le monde depuis un point de vue extérieur, mais à l'intérieur des processus qui le constituent, dans les agencements, les devenirs, les lignes de différenciation qu'elle contribue elle-même à produire.
Une nouvelle définition de la stratégie
Si l'on suit cette logique jusqu'au bout, il faut redéfinir la stratégie.
La conception classique de la stratégie repose sur un modèle de la ‘représentation’ comme nous l’avons constaté plus haut : le stratège observe le réel, le cartographie, identifie des positions et choisit parmi des alternatives. La stratégie y est fondamentalement un acte de ‘reconnaissance’ puisque c’est reconnaître les forces en présence, les avantages et les faiblesses de chacun et le terrain/le contexte et finalement de décider. Elle opère avec les quatre figures que Deleuze critique : identité, opposition, analogie et ressemblance.
Tout ce travail critique nous permet de dire quelque chose de différent. Elle n'est plus seulement un art d'anticipation, de décision ou d'optimisation du réel mais bien une production de concepts qui rendent certaines actions possibles et d'autres impossibles.
La stratégie, pensée à partir d’une approche Deleuzienne, n'est pas une cartographie du réel mais une création dans le chaos. Elle consiste en trois gestes indissociables :
Premièrement, tracer un ‘plan d'immanence’, c'est-à-dire se donner un sol de pensée, une façon d'habiter le réel de l'intérieur, sans point de vue surplombant. Le stratège n'est pas au-dessus du jeu, il est dedans. Son ‘plan’ (entendu dans le sens déjà précisé ci-dessus) n'est pas un organigramme ni une feuille de route, mais l'image qu'il se donne du monde dans lequel son action a lieu, c’est-à-dire les forces, les vitesses, les tensions qui le constituent. Ce plan est pré-décisionnel puisqu’il précède toute analyse, il la rend possible.
Deuxièmement, créer des concepts. On n’applique pas des modèles existants, mais on forge des outils de pensée singuliers, taillés pour un problème singulier. Un concept stratégique au sens deleuzien est un ‘tout fragmentaire’, autrement dit, il ne prétend pas tout dire du réel, il n'a pas de bords lisses, il ne s'emboîte pas parfaitement dans un système. Mais il est consistant en lui-même en ce sens qu’il condense un problème réel et crée un événement de pensée qui permet d'agir autrement. En une phrase courte : on n’applique pas de recettes en stratégie.
Troisièmement, il faut expérimenter plutôt que représenter, c'est-à-dire tester les concepts par leurs effets et non par leur conformité à un modèle. La stratégie n'est pas vraie ou fausse, elle est vivante ou morte, productive ou stérile. Elle se juge à ce qu'elle permet de faire, de voir, de connecter, pas à ce qu'elle décrit.
En une formule, la stratégie est l'acte par lequel une organisation ‘coupe dans le chaos’ de son environnement pour y tracer un plan d'immanence, crée les concepts singuliers qui lui permettent d'agir dans ce plan, et évalue ces concepts non par leur fidélité à la réalité mais par leur puissance à en ouvrir de nouvelles.
Ce n'est plus une science de la position, c'est une pratique de création.
Cette définition permet de comprendre pourquoi certaines transformations échouent malgré des moyens considérables, la raison principale c’est qu’elles restent prisonnières de concepts inadéquats. À l'inverse, des transformations apparemment improbables deviennent possibles dès lors qu'un nouveau cadre conceptuel s'impose. Le guru Richard Rumelt [x] observe que la mauvaise stratégie substitue des objectifs à un diagnostic réel. Deleuze irait plus loin, pour lui, la mauvaise stratégie utilise des concepts hérités pour traiter des problèmes nouveaux, alors que la bonne stratégie crée des concepts adéquats à des situations inédites.
Reprendre la bataille au bon niveau
Dans un monde saturé d'analyses, de données et de modèles, il est tentant de croire que la stratégie relève avant tout de la rationalité technique. Mais cette vision masque le niveau le plus décisif qui d’après ce qu’on vient dire, est celui où se définissent les concepts eux-mêmes.
C'est là que se joue la véritable bataille stratégique. Non pas dans la capacité à optimiser l'existant, mais dans la capacité à produire les catégories à partir desquelles l'existant est perçu et évolue. C'est ce qui distingue un stratège d'un simple gestionnaire du réel. Le stratège ne décrit pas le monde tel qu'il est, mais il invente les concepts à travers lesquels de nouveaux mondes deviennent possibles.
Ce que nous appelons réalité n'est jamais donné une fois pour toutes. Elle dépend des concepts qui la façonnent, lesquels sont eux-mêmes le produit d'une naturalisation progressive de cadres antérieurs. Dépasser ce carcan conceptuel préétabli, c'est précisément ce que Deleuze nous invite à faire. Et c'est, au fond, la tâche la plus haute du stratège : fabriquer le réel de manière appropriée et évolutive et non pas le subir.
[i] Anecdote tirée du livre d’Andy Grove (1996),‘Only the Paranoid Survive’ à la page 86, chapitre 5.
[ii] Gilles Deleuze & Félix Guattari, (1991), Qu'est-ce que la philosophie ?’, Editions Minuit.
[iii] Gilles Deleuze (1980-1987), Séminaire sur Leibniz, Université de Vincennes - Paris VIII. Transcriptions disponibles sur www.webdeleuze.com, rubrique ‘Sur Leibniz’ (1980).
[iv] Michael Porter, (1980), ‘Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors’, Free Press.
[v] Gilles Deleuze, (1968), ‘Différence et répétition’, Éditions P.U.F. Voir la page 3.
[vi] Gilles Deleuze & Félix Guattari, op.cit. page 26 : ‘C'est un tout, parce qu'il totalise ses composantes, mais un tout fragmentaire’. De manière plus simple, lorsque Deleuze dit que le concept est un ‘tout fragmentaire’, c'est dire qu'il est complet ‘en lui-même’, mais qu'il ne s'emboîte pas proprement avec les autres concepts comme s'il existait un grand système universel préfabriqué. Chaque concept est une création singulière, taillée pour un problème singulier et c'est précisément sa force. La stratégie est la singularité d’une action globale par rapport à un contexte, il faut donc pour chaque stratégie singulière un concept (ou des concepts) adapté(-s) qui permet(-tent) de catalyser la stratégie.
[vii] Gilles Deleuze (1968), op.cit. pages 169-274.
[viii] Ibid. Pages 337-356. La formule exacte de Deleuze est ‘La différence reste soumise aux quatre figures de la représentation : l'identité dans le concept, l'opposition dans le prédicat, l'analogie dans le jugement, la ressemblance dans la perception’ (Pages 340-341).
[ix] Gilles Deleuze & Félix Guattari, op.cit. pages 38-50.
[x] Richard Rumlet (2011), ‘Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters’, Crown Business.
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