La logique dominante, formalisée par C.K. Prahalad et Richard Bettis (1986), désigne l'ensemble des "schèmes cognitifs, des hypothèses tacites et des modes opératoires" que les dirigeants d'une organisation appliquent pour conceptualiser leur activité, prendre leurs décisions d'allocation de ressources et interpréter les signaux de leur environnement.
Elle est stockée simultanément comme carte mentale qui est un cadre conceptuel partagé et qui filtre ce qui mérite attention et ce qui est ignoré. Mais elle est aussi un répertoire de routines standardisées inscrites dans les processus, les systèmes d'incitation, les indicateurs de performance et la culture managériale.
Elle se construit par apprentissage cumulé autour du modèle économique historique de la firme, se renforce à chaque succès, et finit par devenir largement invisible à ceux qui l'appliquent. En effet, une firme bâtie autour d'un modèle particulier développe presque inévitablement une façon de voir le monde cohérente avec ce modèle, et qui devient, avec le temps, un filtre puissant sur ce qu'elle perçoit comme opportunité, menace ou non-événement.
Sa portée stratégique est fondamentalement paradoxale. Comme 'actif cognitif', elle accélère la prise de décision, réduit l'incertitude, coordonne les équipes sur une compréhension commune du métier et peut devenir un véritable levier de création de valeur corporate dans la diversification. En effet, lorsque les compétences managériales distinctives de la firme mère (comme une expertise en gestion de marques de luxe chez LVMH ou une logique de distribution en volume chez Newell), peuvent être appliquées à des portefeuilles d'activités apparemment disparates, le siège crée de la valeur non pas en partageant des ressources opérationnelles entre filiales, mais en déployant un cadre cognitif supérieur sur des problèmes stratégiques similaires dans des industries différentes.
Cependant, comme 'rigidité cognitive', elle devient à l'inverse un handicap structurel dès lors que l'entreprise se diversifie vers des activités qui obéissent à une logique différente de celle du métier d'origine, ou lorsque l'environnement du métier historique change sous l'effet d'une disruption technologique, d'un nouveau modèle économique ou d'une mutation des attentes clients. Effectivement, elle impose alors aux nouveaux contextes les filtres et réflexes du métier d'origine, transformant la clarté stratégique en 'aveuglement collectif'.
L'illustration canonique est le cas Kodak, qui avait pourtant développé la technologie du capteur numérique dès 1975 mais dont la logique dominante, construite autour d'un modèle 'lames et rasoir' où l'argent se fait aussi sur la pellicule de manière constante en plus de l'appareil qui est vendu une seule fois, a empêché ses dirigeants de prendre au sérieux une disruption qu'ils voyaient techniquement venir.
La transformation de la logique dominante ne relève pas d'un ajustement marginal mais d'un véritable désapprentissage. Il faut une confrontation délibérée à des expériences hétérogènes, un renouvellement partiel de l'équipe dirigeante historique, et la construction d'espaces organisationnels protégés où une logique alternative peut émerger sans être étouffée par la logique dominante. Travailler contre la logique dominante induit directement le travail sur les capacités dynamiques, capacités transformatives*, et l'ambidextrie organisationnelle*.
*Voir ce concept dans le dictionnaire The Otentia
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