L'escalade d'engagement est le mécanisme par lequel un acteur qui a déjà engagé des ressources dans un cours d'action donné, financières, temporelles, réputationnelles, persiste dans cette voie, et parfois y injecte des ressources supplémentaires, alors même que les informations disponibles indiquent que la poursuite est irrationnelle et qu'un abandon serait créateur de valeur
Formalisée par Barry Staw dans un article fondateur de 1976 au nom révélateur de 'Knee-deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action', puis approfondie dans ses travaux ultérieurs avec Jerry Ross, la théorie de l'escalade d'engagement est l'une des contributions les plus robustes de la psychologie comportementale à la compréhension des décisions organisationnelles et stratégiques défaillantes.
Sa caractéristique distinctive est qu'elle ne résulte pas d'une ignorance de l'information disponible, les acteurs voient les signaux d'échec aussi clairement que les observateurs externes, mais d'une transformation de la signification de ces signaux par la logique même de l'engagement préalable. Autrement dit, une forme de rationalisation des signaux d'échec par une logique préalable qui a le primat sur le cours de l'action.
Alors que la typologie standard dans la littérature académique sur l'escalade d'engagement est de trois niveaux chez son créateur (Staw et Ross, 1987), avec les déterminants psychologiques, déterminants sociaux (justification publique et normes), et déterminants organisationnels (politique interne et inertie), nous proposons quatre mécanismes (en intégrant les précédents) qui s'additionnent pour produire l'escalade, chacun rationnel pris isolément, destructeur pris collectivement.
1- Le biais des coûts irrécupérables (‘sunk cost fallacy’)
C'est l'un des biais les mieux établis empiriquement dans la littérature comportementale utile aux stratèges. Le biais des coûts irrécupérables est la tendance des décideurs/stratèges à persister dans un cours d'action parce qu'ils y ont déjà investi des ressources (argent, temps, effort…), alors même que ces ressources sont définitivement perdues quel que soit le choix futur. La théorie économique enseigne (Thaler, 1980) que seuls les coûts et bénéfices marginaux à venir devraient guider la décision, mais psychologiquement les décideurs traitent les ressources déjà dépensées comme un capital à ‘récupérer’ plutôt qu'à oublier. La
conséquence est assez claire puisqu’ils continuent de s’engager dans l’action, par exemple à financer un projet en perte parce qu'ils y ont déjà mis beaucoup, ou refusent d'abandonner une stratégie qui échoue parce qu'ils s'y sont déjà engagés. Ce biais alimente directement l'escalade d'engagement et explique pourquoi tant d'acquisitions, de projets industriels ou de stratégies sont maintenus bien au-delà du moment où leur abandon serait économiquement rationnel. (Arkes et Blumer, 1985). Le cas qui pour nous est archétypal de ce biais est le cas de fusion Daimler-Chrysler*.
2- La dissonance cognitive
La dissonance cognitive (Festinger, 1957) est l'inconfort psychologique ressenti par un individu lorsque deux cognitions qu'il entretient (croyances, attitudes, perceptions de soi, ou perceptions de ses propres actions par exemple) sont incompatibles entre elles. Cette théorie repose sur un principe simple mais aux conséquences considérables : les humains ne tolèrent pas longtemps cette tension interne, et activent presque automatiquement des mécanismes de réduction de la dissonance pour la résoudre. La recherche montre que ces mécanismes ne consistent pas nécessairement à modifier le comportement défaillant, ce qui serait la solution rationnelle, mais souvent à modifier la perception du comportement, à minimiser l'importance de la cognition contradictoire, ou à ajouter de nouvelles cognitions qui justifient la situation. Un fumeur conscient des risques sanitaires éprouve une dissonance entre ‘je veux vivre longtemps’ et ‘je fume’. Il peut soit arrêter de fumer (rare), mais aussi minimiser les risques (‘mon grand-père a fumé jusqu'à 90 ans’), ou bien ajouter une justification (‘le stress de l'arrêt serait pire‘).
Appliquée aux décisions stratégiques, la dissonance cognitive explique pourquoi des dirigeants confrontés à des signaux clairs d'échec d'une stratégie qu'ils ont défendue tendent à réinterpréter ces signaux plutôt qu'à reconnaître l'erreur. Accepter l'erreur créerait une dissonance entre ‘je suis un bon dirigeant’ et ‘j'ai pris une mauvaise décision’, tandis que persévérer dans la stratégie permet de maintenir l'image de soi intacte. C'est par ce mécanisme que la dissonance cognitive devient l'un des fondements théoriques de l'escalade d'engagement, et Brockner (1992) montre qu'elle constitue, avec la 'self-justification' de Staw, l'explication psychologique dominante de la persistance des décideurs dans des cours d'action manifestement défaillants.
3- La justification sociale
La self-justification, ou justification de soi, est le mécanisme psychologique par lequel un individu, après avoir pris une décision ou choisi un cours d'action, ressent un besoin profond de défendre cette décision comme ayant été la bonne, et oriente ses comportements ultérieurs de manière à valider rétroactivement ce choix initial plutôt qu'à le remettre en question. Dans la version de Barry Staw (1976), la self-justification s'enracine dans la théorie de la dissonance cognitive de Festinger mais opère à un niveau plus spécifique puisqu’elle concerne la défense de soi en tant que décideur compétent. Reconnaître qu'une décision antérieure était mauvaise reviendrait à admettre une faillibilité personnelle qui menace l'image de soi, et plutôt que d'accepter cette menace, le stratège engage de nouvelles ressources dans la décision initiale dans l'espoir de produire une issue favorable qui validera rétrospectivement le choix d'origine. Le résultat empirique central de Staw, robuste à de nombreuses réplications ultérieures, est que les décideurs personnellement responsables d'une décision initiale allouent significativement plus de ressources à un cours d'action défaillant que des décideurs neutres confrontés à la même information. La responsabilité personnelle agit comme un amplificateur de la persistance, indépendamment de la qualité objective des informations disponibles. Brockner (1992) confirme dans sa synthèse que la self-justification reste l'explication dominante de l'escalade d'engagement, malgré les explications alternatives proposées au cours des deux décennies suivantes.
La distinction subtile mais importante entre la dissonance cognitive et la self-justification est à préciser. La dissonance est le mécanisme général de tension entre des états différents de cognition, tandis que la self-justification est son application spécifique à la défense de soi en tant que décideur / stratège, avec, pour le dire grossièrement, une dissonance ciblée sur l'identité professionnelle et une tâche spécifique liée à cette identité. Stratégiquement, c'est la self-justification qui explique pourquoi des dirigeants persistent dans des projets de grande ampleur ou des acquisitions manifestement ratées, des stratégies industrielles évidemment compromises, ou des trajectoires technologiques dépassées puisque abandonner reviendrait à reconnaître publiquement que la décision initiale qu'ils ont défendue, signée, et dont ils sont publiquement comptables, était erronée ! Le coût (identitaire) que la persévérance permet de différer indéfiniment.
4- Le mécanisme institutionnel
Le mécanisme institutionnel de l'escalade d'engagement (Staw & Ross, 1987) désigne l'ensemble des structures organisationnelles, systèmes d'incitation, normes culturelles et procédures de gouvernance qui, dans une organisation donnée, rendent l'abandon d'une décision défaillante systématiquement plus coûteux pour les stratèges que sa poursuite, créant ainsi une rationalité organisationnelle qui prolonge l'escalade au-delà du moment où la rationalité économique commanderait l'arrêt. Ce mécanisme se distingue des concepts/mécansimes précédents en ce qu'il opère même quand les biais cognitifs individuels ont été neutralisés. En effet, un dirigeant parfaitement lucide sur l'échec d'un projet peut néanmoins choisir rationnellement de le poursuivre si les structures organisationnelles le pénalisent davantage pour l'avoir abandonné que pour l'avoir laissé échouer.
Plusieurs leviers institutionnels alimentent ce mécanisme. Nous savons que les systèmes de rémunération récompensent souvent la livraison conforme à des plans engagés, indépendamment du fait que ces plans soient ex-post pertinents. Également, les processus de promotion valorisent les dirigeants qui font preuve de ténacité et de cohérence stratégique, et pénalisent ceux qui changent d'avis, perçus comme indécis, imprécis ou opportunistes. troisièmement, les normes culturelles dans certaines organisations transforment l'admission d'erreur en signe de faiblesse plutôt qu'en preuve de lucidité. Enfin, les structures de gouvernance créent une asymétrie d'attention puisqu’un projet qui échoue silencieusement attire moins l'attention du conseil qu'un projet activement abandonné, parce que l'abandon force une décision visible et signée tandis que la dérive lente passe inaperçue.
La conséquence stratégique est radicale : dans ce type d'environnement, la solution à l'escalade n'est pas pédagogique, apprendre aux dirigeants à reconnaître leurs biais, mais structurelle. En effet, elle exige de modifier les incitations organisationnelles pour que reconnaître une erreur devienne aussi peu coûteux que persister dans cette erreur. Les mécanismes institutionnels de désescalade documentés dans la littérature incluent, la séparation entre le décideur initial et le décideur de continuation (confier l'évaluation d'un projet à une équipe différente de celle qui l'a initié), la fixation ex ante de critères d'abandon (‘si dans dix-huit mois nous n'avons pas atteint ces seuils, le projet s'arrête automatiquement’), et l'introduction systématique d'une procédure de premortem, méthode formalisée par Gary Klein (2007) qui consiste à demander, avant le lancement d'un projet, à des acteurs externes d'imaginer les raisons possibles d'un échec futur.
Aucun de ces mécanismes n'élimine l'escalade, mais chacun réduit l'asymétrie institutionnelle qui la rend rationnelle au niveau individuel, et c'est précisément à ce niveau, et non au niveau psychologique individuel, que la véritable correction de l'escalade peut s'opérer.
La pertinence stratégique de l'escalade d'engagement est directe et transversale
En stratégie corporate, l'escalade d'engagement explique pourquoi les groupes diversifiés maintiennent des activités captives bien au-delà du moment où un désinvestissement serait créateur de valeur, mécanisme que Feldman (2022) documente avec précision comme l'une des causes principales du transfert involontaire de valeur vers les acquéreurs. En F&A, elle explique pourquoi les acquéreurs continuent d'injecter du capital dans des intégrations manifestement défaillantes, AOL-Time Warner, Daimler-Chrysler, HP-Autonomy en sont des illustrations canoniques.
Pour les activités d'innovation, elle explique la persistance dans des projets technologiques que toutes les données marché indiquent comme non viables, l'exemple de Motorola avec Iridium, système de téléphonie satellite dans lequel l'entreprise a englouti cinq milliards de dollars malgré des signaux de marché négatifs clairs dès les premiers déploiements.
En gouvernance, elle explique pourquoi les conseils d'administration renouvellent la confiance à des PDG dont la stratégie échoue visiblement, tant que ces PDG peuvent invoquer la continuité et les engagements antérieurs comme justifications.
Au niveau de la stratégie concurrentielle, l'escalade d'engagement déforme les décisions de positionnement et de réaction concurrentielle. Une firme qui a publiquement engagé une stratégie, par exemple domination par les coûts, différenciation premium, expansion géographique, devient progressivement prisonnière de cette annonce, et tend à persévérer même quand les conditions de marché évoluent défavorablement. La conséquence est une rigidité stratégique qui contraste avec la flexibilité que la théorie prescrit. Robert Burgelman et Andy Grove, dans leurs travaux sur la dissonance stratégique (1996), montrent que les firmes qui réussissent les transitions stratégiques majeures sont précisément celles qui ont développé des mécanismes institutionnels permettant de désengager les dirigeants des décisions antérieures avant que l'escalade ne devienne irréversible.
Au-delà des conséquences spécifiques à chaque registre stratégique, l'escalade d'engagement dégrade systématiquement la capacité d'apprentissage des organisations. Une firme qui ne peut pas reconnaître ses erreurs ne peut pas en tirer de leçons, les erreurs deviennent alors des trajectoires à défendre plutôt que des données à analyser. Sur le long terme, cette pathologie produit des organisations cognitivement appauvries, dans lesquelles les décisions stratégiques sont contraintes par les engagements antérieurs au lieu d'être informées par eux. C'est probablement la conséquence la plus profonde et la moins quantifiable, non pas la destruction de valeur ponctuelle d'une décision particulière, mais l'érosion progressive de la capacité de l'organisation à corriger sa trajectoire face à un environnement qui change.
Les mécanismes de désescalade sont théoriquement connus mais institutionnellement difficiles à déployer
Le premier est la séparation entre le décideur initial et le décideur de continuation. Confier l'évaluation d'un projet à une équipe différente de celle qui l'a initié élimine mécaniquement plusieurs des biais.
Le second est la fixation ex ante de critères d'abandon. Avant de s'engager, définir les signaux qui déclencheront un arrêt, ce qui transforme l'abandon d'un aveu d'échec en exécution d'une décision pré-engagée.
Le troisième est l'introduction d'un contre-argumentaire structuré, ce que Gary Klein (2007) appelle le ‘premortem’ comme nous l’avons déjà préciser. Demander à des acteurs externes d'imaginer les raisons possibles d'un échec avant même que les premiers signaux défavorables n'apparaissent.
Aucun de ces mécanismes n'élimine l'escalade, mais ils réduisent son amplitude en contrariant l'alignement naturel des biais cognitifs avec les incitations organisationnelles. L'escalade d'engagement reste, comme l'hubris auquel elle est apparentée, l'une des pathologies les plus documentées et les moins corrigeables des décisions stratégiques, précisément parce qu'elle exige de l'organisation exactement ce que ses incitations et sa culture découragent : l'admission lucide et publique qu'une décision antérieure était erronée.
Écrit par
